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作者:有賀正彦

更新日:2008年12月2日 6時5分

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2008年11月29日の朝日新聞のニュースサイトで、「企業は経費を切り詰める“ケチケチ作戦”に追われている」という記事が掲載されていた。

記事によると、企業は、
１）「身の回り見直し運動」住友不動産
・全社員から経費削減のアイディアを募り始める
・社内の至る所に節約を呼び掛けるポスターを掲示
・「カラーコピーの原則禁止」「電話は3分以内」「離席時はパソコンの電源を切る」など12項目の削減策
・社内パトロールで実施状況をチェック

２）社長の「社内会議や記者発表資料が派手で立派すぎる」との苦言：トヨタ自動車
・プレス発表の資料をカラーからモノクロへ
・社内の会議では紙の資料は極力配布せず、プロジェクターに映し出した画面を見ながら打ち合わせ
・数字が悪いので社内には強い危機感がある。経費削減に聖域はない

３）その他の企業の例
・ミズノでは2フロア以内の移動はエレベーターの利用禁止
・ミズノ、帝人は新幹線や飛行機は回数券利用を義務付け
・日興コーディアル証券、三菱東京UFJ銀行はコピー用紙の裏紙利用の促進
・ダイキン工業、全日空は昼食時の消灯
・お歳暮を5千円程度の高級ホテルのスープ缶セットから3千円程度のサラダ油セットへ
などのケチケチ運動を展開しているという。

この様相はきっと、第二次世界大戦中のものがない時代の「欲しがりません勝つまでは」と同じような「切り詰められるものは何でも切り詰める」の世界なのだろう。
ただ、紹介されている企業の多くは、環境への取り組みを謳い、環境マネジメントシステムの導入をしているはずだ。
中小零細企業なら当たり前のようにやっているレベルなんだけど、とも思ってしまうのだ。
ただ、こうした活動はどこかで限界を迎える。
「経費削減」と考えると「モノ」にしか視点がいかないから「業務改善」と考えて「仕事のやり方（プロセス）」という点で考えることが必要だろう。
もちろん、コスト意識が社内全体に広がり、職員に定着するには、こうしたキャンペーン的なやり方もいいんだろうけれど。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年12月2日 6時3分

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コンサルティングしているあるISO認証企業から「社内報に載せたいので維持審査に関するコラムを書いてくれませんか？」という依頼があった。
依頼のあった社内報のコラム欄は、挿絵などもあって文字数的には確か800字程度しかない。
「私の文章は硬くなってしまい社内報向きじゃないですけど（笑）なんか書きますので、適当にアレンジして使ってください」
と断りを入れて書いたのが以下の文章である。

（引用ここから）
維持審査（定期審査、サーベイランスとも言う）の目的を硬く説明すると「組織の品質マネジメントシステムが、認証登録の維持に必要な状態、すなわちISO9001の要求事項に適合し、運用され、有効かつ効果的に機能しているかを審査すること」となります。
・・・なんとなくはわかるかもしれませんが、ちょっと難しくてイメージしにくいですね。

維持審査の目的をもうちょっと説明すると、
１）ISO9001に適合した仕事のルールや手順があって、職員がそれを理解して仕事をしている態勢にあるか？
２）そのルールは、期待される仕事の出来栄えや社内の役割・法律などの変更、またはお客様の声や市場、社会の状況に応じて常に見直しがされている（あるいは見直す方向で検討がされている）かどうか？
について審査されるのが、維持審査なのです。

つまり、住宅に例えれば、「雨風をしのげる屋根や壁があり使用している」「水道や電気、ガスや電話が通っていて使用している」「お風呂があり、台所やトイレがあり使用している」・・・など住宅として最小限のインフラが整った状態が「登録審査」だとすると、「維持審査」は「もっと暖房効率のよい壁材に変更して適切に使用している」「水道の蛇口を自動栓にして水の出しっぱなしを防ぐ変更をして、適切に使用している」「重要な書類の盗難を防ぐために防犯対策をして適切に使用している」・・・など、住んでいく中でより快適な住居環境に改善されている（あるいは改善されていく態勢にある）ことを審査されるわけです。

そんなわけで、審査では必ずしも「会社のルールに従って業務を実施しています」や「上司の指示にしたがって仕事をしています」という「説明や結果」を審査員はインタビューして観察し、評価しているわけではありません。
つまり、「現在の部門や自らの課題は何で、それに向かって何をしているのか？」や「日常業務の中で変化をどのように捉えて、目論見（もくろみ）通りの仕事をしているのか」「変化を捉える仕組みなど態勢とその実際の機能はどうなっているか」など「業務の継続的改善を組織全体が認識し、理解し、実行することで顧客満足の向上を常に追求していく態勢にあるか」を観察して、評価しているのです。

別の言い方をすれば、維持審査では「ISO9001規格の適合性は登録審査で確認したので、組織規模や顧客特性、社会状況にマッチした仕事の仕組みの適切性を評価すること」ともいえる訳です。
したがって、登録審査では、比較的会議室に審査員が籠って審査していたかもしれませんが、維持審査では事務所で現場の職員の皆様に組織（部門）の目的や課題、その中における自分の役割などについて質問があるかもしれません。

そのようなわけで、審査員は、組織の仕組みや現在の仕事の結果について、規格に対する適合性以外に、
「このような見方・考え方はしなくていいのかな？」
という規格に対する適切性、つまり「改善の余地があると考えられる“気づき”点」をインタビューの中では伝えようとしているはずです。
報告書として文書にならない「口頭レベルの示唆」も多々あると思いますので、審査ではしっかりメモを用意して「聞かれたことは説明しまくり、かつ、その中から何かひとつでも得よう！」の精神で臨むと審査がより有効的なものになるでしょう。
（引用ここまで）

ぜひ、このコラムの内容は、ISOの維持審査に臨む組織には認識してほしい概念なので、参考にしていただけると幸いである。
（※　自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ　メルマガ１００号より）

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作者:有賀正彦

更新日:2008年12月1日 8時6分

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もはや旧聞に属する話であるが、取り上げてみたい。
最近では「KY」といえば、「空気読めない」ではなく「漢字読めない」の略らしい。
もちろん、この「漢字読めない」の話題を提供してくれたのは、麻生太郎首相。

マスコミで取り上げられたものを列記してみると、
詳細(しょうさい)　⇒　ようさい
未曾有(みぞう)　⇒　みぞゆう
頻繁(ひんぱん)　⇒　はんざつ
措置(そち)　⇒　しょち
有無(うむ)　⇒　ゆうむ
踏襲(とうしゅう)　⇒　ふしゅう
前場（ぜんば）⇒まえば

それにしても、お見事である。
受験問題集で「読み間違えの多い漢字」というドリルが作れそうである。

大人になると、こういった漢字の読み間違えは、誰も指摘してくれない。
大新聞では、今までも大臣クラスの読み間違えや言い間違えに気がついても、しらんぷりして記事にすることはなかったようであるが、麻生首相のこの多くの誤読に関してはさすがに取り上げたようだ。

読み間違えではないが、居酒屋の話題の際も、
「居酒屋でよく食べた料理はホッケの煮付け」
とありえない料理を挙げた。
要は、麻生首相は、聞いた話をちゃんと咀嚼せずに、中途半端な知ったかぶりの知識が多いのだろう。

麻生首相は漫画好きを自認している。
「マンガを読むと頭が悪くなる」
とマンガ批判が高まるかな？と危惧していたけど、そういう声はあまり上がっていないようで「言い間違え」と「マンガ」が関係付けられていなくてよかったと思う。

知り合いの美容師さんに聞いた話であるが、美容師という仕事はきまった休憩時間が取れないそうだ。
そのため、お腹が減っている時に「ありがとうございました」とお客さんに言うべきところ「おにぎり」と発してしまい、恥ずかしかったそうだ。
集中力が切れた時、ホッとした時には、誰でも言い間違えはあるけど、麻生首相はそうではなさそうだなぁ。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月30日 16時40分

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ここ最近のビジネスニュースを見ていると消費者の傾向は「買い控え」または「低価格志向」一点のようだ。

【ビール業界】
消費が冷え込む中で1月から9月の売上が対前年比で113%という販売増を達成しているのがサントリー。
この驚異的な販売を支えたのは第3のビール「金麦」で販売数量が対前年比で277%だという。

サントリーが好調な原因は、
・「金麦」に関してはCMが成功したこと
（女優：檀れいさんを起用した“金麦冷やして待っているから”が大ヒット）
・8月末まで缶入り商品の価格を据え置いたこと
（他社は原材料、製造・物流コスト高騰により値上げしている）

週刊ダイヤモンドの記事によれば、9月出荷分からは価格が値上げされており、流通上の関係で値上げが小売価格に反映されてくるのは2〜3ヵ月かかるそうであるが、コンビニではすでに各社横並びとなり、ディスカウントストアでも6本ケースで10円、24本ケースで50円程度低価格なだけなので、販売シェアは各社が値上げする前の水準にほぼ戻っているという。

つまり、サントリー製品が市場から支持されたのは『低価格』であったことに尽きるのだ。

【百貨店業界】
2008年11月18日の産経新聞によれば、10月の全国百貨店の売上高は既存店ベースで対前年同月比6.8%減（5845億円）で、8か月連続で前年同月を割り込んだという。

特に、10月は気温が全国的に例年より高く、秋物の売り上げが不調で、主力の衣料品は対前年同月比で9.6%減だという。
ちなみに衣料品は16ヶ月連続で前年同月割れになっている。

全国百貨店の1月から10月までの累計の売上高は前年同期比で3.3％減だから、10月の落ち込みはすさまじい。
先行きの見えない経済状況から消費者が一斉に『買い控え』に走っているのだろう。

百貨店の場合、とりあえずのカンフル剤の定石は、
・店舗の改装
・店舗・売り場のレイアウトの変更
・魅力ある催事の開催
・キャンペーン
であるが、「売上」という数字から見ると、今年はこの「カンフル剤」の効果も薄いのだろう。

ビール業界と百貨店業界を話題に取り上げてみたが、このように「経済環境低迷」という外的要因の強い時は、基本的に市場の要求は、耐久性がある消耗品（衣料、日用品など）は「買い控え」し、短サイクルの消耗品（食品）は「低価格」志向になる。
つまり、「単純に売上を出す」のであれば「低価格一本やり」作戦になる。

しかし、こういった時こそ、企業はコンプライアンスに気を配り、そして業務の質を高め、仕事の仕組み、すなわちマネジメントシステムの改善に継続的に励む必要がある。
つまり、サービス業の場合は、「低下価格＆質の高い製品」が実現できればそれに越したことはないが、現実的には難しい。だから製品自体以外のサービス面の質的向上を目指し、手を変え品を変えして落ち込みを最小限に食い止めるしかないし、製造業の場合は、設備投資を控え、製造ロスを低減するしかない。

それにしても、こうやって企業が工夫して「倒産」や「閉店」しないように耐えているうちに、なんとか効果的な経済浮揚策を打つのが政治の役目なんだけどなぁ。
（※　自分を変える“気づき”ロジカル・シンキングのススメ　メルマガ１００号より）

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月29日 17時57分

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（前篇からの続き）
よいコミュニケーションを取るためには、「情報が整理されている」「情報が正確にやり取りされている」必要があるのだが、注意すべき概念がある。
それは、アメリカの文化人類学者エドワード.T.ホールが唱えた「ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化」である。
「コンテクスト」とは、「言語・共通の知識・体験・価値観・ロジック・嗜好性」などのことで、ハイコンテクスト文化とは、コンテクストの共有性が高い文化をいう。

要は、ハイコンテクスト文化は、「共有する時間が長くなれば伝える努力やスキルがなくても、お互いに相手の意図を察しあうことで、なんとなく通じてしまう環境がある日本のような国」のことなのだ。
一般的には、欧米や貧富の差が激しい国ではコンテクストの共有性が低くなる。

育った環境や国の文化的背景によってコンテクストは大きく異なるので、意識したコミュニケーションを取る必要がある。
ハイコンテクスト文化とローコンテクスト文化におけるコミュニケーションの違いを整理すると、

「ハイコンテクスト文化」 （聞き手の能力を期待している）
１）直接的表現より単純表現や凝った描写を好む
２）曖昧な表現を好む
３）多く話さない
４）論理的飛躍が許される
５）質疑応答の直接性を重要視しない

「ローコンテクスト文化」（話し手の責任が重い）
１）直接的で解りやすい表現を好む
２）言語に対し高い価値と積極的な姿勢を示す
３）単純でシンプルな理論を好む
４）明示的な表現を好む
５）寡黙であることを評価しない
６）論理的飛躍を好まない
７）質疑応答では直接的に答える

どうしても、ビジネスにおいて、身内でのコミュニケーションが多いと、ハイコンテクストなコミュニケーションが自然と身について行ってしまう。
すると、例えばなしの内容も限られたネタで通じ合ってしまうケースが多いので、日常の情報収集のアンテナの範囲や指向性が限定されていく。
つまり、話の幅が狭い人になる。

ビジネスの世界では、必要な情報を瞬時に効率よく取捨選択し、振り分ける能力が必要ではある。
しかし、「人は経験したこと、または、類似した経験や知識がないと、受け取った情報を想像して理解することができない」ということを認識しておくことも大事だ。
つまり、「この情報は無駄」と決めつけずに、幅広く、豊富な経験や知識を高めておくこともコミュニケーション力向上には重要なのである。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月28日 8時44分

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「会議で発言はするが、何を言っているのかまるで的を得ていない」
「そのことを指摘すると上司の指示が的はずれなのだと怒りだす」
「取引先からまともなやりとりが出来ないので担当を変えてくれと言われる」
・・・・・
つまり、
「やる気がないわけではないし、頭も悪くないと思うのだが、どうも人間関係を上手くつくっていけない社員が多い」
という悩みを抱えている企業は多いようだ。

このような悩みは「人間関係の悩み」である。
この問題の解決には、内面の変化では解決しない。
内面の変化とは、たとえば、「ポジティブシンキング」や「根性」など「個人のやる気」や「感情を変える」ことを指す。
なぜ解決しないかといえば、「人間関係には相手がいる」からだ。

ではどうすればよいかというと、ずばり「コミュニケーション力」を高めることである。
コミュニケーション力とは、「自分のことを相手に理解してもらい、相手のことを理解する能力」である。

ビジネスにおいて必要な「コミュニケーション力」とは、相手の期待が、
・内容が自分のメリットになるかどうか
・その情報が信頼できるかを判断するための整理と理解
であるから、「内容をわかりやすく誤解のないように伝えること」である。

そのためには、「話が論理的であること」、
つまり、話す内容が、
・情報が上手く整理されている
・情報の正確なやりとりが出来ている
ことが必要である。
（後篇へつづく）

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月27日 5時21分

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「どうしたら、日常生活の中でロジカル・シンキングが身に着きますか？」という質問を最近よくいただく。
そういった質問をいただく時は、次のように答えている。

「“朝起きたら歯を磨く”、“人にあったら挨拶をする”、“お世話になった人には御礼状やメールなど感謝の気持ちを伝える”など人として“常識”と言われることが出来ている人はをは、意識せずとも自然に行動していますよね。
だけど、自然に行動できるようになるには親や先輩から躾（しつ）けられて、“意識的に行動する段階”があったですよね。
つまり、ロジカル・シンキングも最初は“ロジカル・シンキングの基本的なものの見方や考え方を学んで、日常生活の中で意識的に行動する必要があるんですよ」と。

それでは、「ロジカル・シンキングの基本的なものの見方・考え方」にはどのようなものがあるのだろうか？
今回は、「全体像を捉えて部分に着手するための３つの“定石”」についてお話します。

【ミッシー】
ミッシーとは「モレやダブりがない状態」という意味です。
全体像を捉える時は「モレやダブりがない状態でものごとを整理すること」が重要です。
たとえば、クレームが年間を通じて何10件と発生しているときに、その1件1件に対する対応は取っていると思います。
しかし、「組織としてクレームが再発しないような仕事の手順の見直しに着手すること」はクレーム内容にもよりますが、おそらく後回しにされているでしょう。
もっとも、手順の見直しに着手するのは後回しでもいいのですが、「再発防止を図る」ためには、「クレーム原因の洗い出しにモレやダブり」があっては効果的な対策が取れません。
もちろん、結果論としては、「クレーム原因は洗い出したけど効果が低いから根本的な再発防止はせずに注意喚起を図る」という対応策があってもいいでしょう。
それは、「クレームの再発防止を図るための経営資源をどこに集中させるべきと判断したか」の意思決定した結果だからです。
効果的な意思決定を行うためには、「モレやダブりがない状態」でものごとを捉え考える必要があるのです。

【フレームワーク】
フレームワークとは、全体の枠組みを明確にしたものです。
つまり、全体を捉える時に、その全体を構成する要素を明確にする」という意味があります。
「全体を構成する要素を明確にする」場合、そのフレームワークはミッシーになっていることが必要です。
ミッシー（モレやダブりのないこと）を意識して構成要素を明確にしないと、スムーズに情報が整理できないですし、それは、すなわち、適切で無駄のない効果的な評価・分析、意思決定ができないことになります。

代表的なフレームワーク（構成要素）は、
『経営戦略』：3C
・顧客（市場）：Customer
・競合他社：Competitor
・自社：Company
『製造業の品質管理』：4M
・材料：Material
・作業方法：Method
・機械・設備・冶具：Machine
・作業者：Man
『生活に必須な最小要素』：衣食住
・衣：衣料
・食：食料
・住：住居
などです。

たとえば、製造したした製品を安定して生産するために、「作業者の教育」ばかりに目が行ってそこばかり管理し、その他の要素を忘れると偏った見方や評価・判断をしてしまうことにつながります。
つまり、フレームワークは、偏った見方や考え方に陥らないために重要です。
詳細に着手する前に全体の構成要素とその割合など全体像をつかむためにフレームワークを明らかにすることが必要なのです。

【モデル化】
ものごとを自分が理解するときは、人は無意識のうちに今までの自分の経験の中で近いモデルに置き換えて、ものごとを単純化し、理解しています。
これは、ものごとを人に伝える時も同様で、相手が理解できる話題にモデルに当てはめ、ものごとを単純にして、まずは相手に伝える。そして、ある程度理解できたところで詳細説明をしています。

たとえば、かつて日本の会社は欧米人からは「ブラックボックス」に見えたのです。
つまり、会社の仕事の仕組みがまるで見えないが、結果（製品やサービス）は優れた物を生み出している。
中身は見えないし、よくわからないけど、なぜか立派なアウトプットが出てくる・・・だから日本の会社は「ブラックボックスのようだ」と思われたのです。

ただ、文化の違いはあるにせよ、「組織として仕事をする上での普遍的な決まり事」は必ずあるはずです。
そこで、1990年代初頭に国内の輸出産業を中心に「ISO9001の認証が取引の条件」となったのです。
ISO9001は、「組織が提供する製品やサービスを生み出すために必要な経営管理の仕組み」をモデル化したものです。
つまり、買い手にとって安心できる組織に必要不可欠な最小限の決まり事をモデル化した規格が「ISO9001の要求事項」と言えるでしょう。

組織の仕事全体を「モデル化」して考えると、組織構造全体が「買い手（顧客）にとって安心できる仕組みに改善すること」が可能となります。
組織にとっての問題や課題が発生した時に仕事の仕組みを見直すことは重要ですが、それだけでは細部の改善を繰り返すばかりで、下手をすると「部分最適化」が図られるだけで「全体最適化」が図れず、結果として効果的な組織における仕事の仕組みを再構築（継続的な改善）できない結果につながるでしょう。

複雑なものごとを理解し考える時は「モデル化して単純化する」ことを意識的に行うことが重要です。
他人に理解されないということは、賛同も、協力もしてくれる関係が築けないことにもなるのです。
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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月26日 11時53分

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「組織にとって役立つ審査とは？」と題したコラムが
アルファ通信（発行：株式会社アルファエスアイ）に掲載されていた。
この文章を読んで感じるところがあったので、一部引用してみたい。

（引用ここから）
JABが、「審査を本当に組織にとって役立つ審査にしたい」
と言う切実な気持ちは分かります。
それなら、いっその事、
「認証取得だけが目的で、システムによって組織のマネジメントを
より向上させたいなど毛頭も思って無い組織」
の審査依頼を門前払いすれば良いのです。

現実にはそんな事は出来ないし、
またあってはならないのはお分かりかと思います。
こんな中途半端な状況の中で、
審査員はどんな審査をすれば良いのか迷っています。
一方、組織の事務局なども、
認証したけれど一向に業績が良くならない事に悩んでいます。

私は次のように思います。
役立つ審査は、認証機関やそこに勤める審査員が、
組織に与えるモノでは無い。
組織のレベル、認証審査に対する要望に沿い、
的確にそれに応え得る審査こそが、
組織に役だつ審査なのだと思います。

極端に言うと、認証取得だけが目的の組織に対しては、
規定要求事項への適合性だけを観察し、認証を与えれば良い。
気づいた点は、観察事項として残す。
マネジメントシステムを有効に利用して、
業績をあげたい組織には、
組織の中で実施されているプロセスの分析をし、
それが有効に回らないのは何処が悪いのか気づいて貰えるような審査を
すればよいと思うのです。
（引用ここまで）

このコラムを読んだ時に、文章の後半の「極端に言うと・・・」以降がまさに、私が現在、審査員として組織と向き合うときにイメージしている「審査方針であり、姿勢・態度」である。行きつくところは結局そこだよな、と思った。

ただ、「認証制度が始まったそもそも」からすると「認証されている企業は規格適合性だけでなく、規格適切性、つまり、組織内で有効に活用され、改善される態勢になっていることの保証」も利害関係者には期待されているのではないか。
そしてそういう状態であることを認証するのが認証機関の役目であり、文書や帳票といった形式だけ規格要求事項に揃えた組織を認証していいんだろうか、という疑問もまだまだ心の中には残る。

そう考えると「最低限の規格適合性とコンプライアンスに対する適合」から先の取り組みは「“認証されている企業”という事実からだけでは保証されていない」、と捉えるのが「認証制度を利用する」側の認識としなければならないのだろう。
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更新日:2008年11月25日 9時3分

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元厚生次官ら連続殺傷事件で、11月23日時点では、銃刀法違反（携帯）容疑で逮捕されている小泉毅容疑者が警視庁に出頭する約２時間前の11月22日午後7時過ぎに、読売新聞東京本社に「元厚生次官宅襲撃事件について」というタイトルで「最初から逃げる気は無いので今から自首する」と書かれたメールが届いたという。
同様のメールは、複数の報道機関にも届いている。

メールの原文を引用すると
（引用ここから）
　今回の決起は年金テロではない！
　今回の決起は３４年前、保健所に家族を殺された仇討ちである！
　私はマモノ（元官僚）１匹とザコ（マモノと共生しているやつら）１匹を殺したが、やつらは今も毎年、何の罪の無い５０万頭ものペットを殺し続けている。
　無駄な殺生はするな！！！
　無駄な殺生をすれば、それは自分に返ってくると思え！
　＜日本警察の捜査能力に疑問＞
　・私は左利きである。（吉原の妻に聞けば分かること）
　・私は靴ひもタイプを使ってない。
　・吉原の妻に使った凶器は山口を殺した包丁を使用した。
　・山口の件では最初に出てきたのは剛彦である。
　最初から逃げる気は無いので今から自首する。
　以上
（引用ここまで）

小泉容疑者が麹町警察署に出頭するまでは、犯人像を専門家やテレビコメンテイターなどが、犯行状況や社会的背景から、いろいろと分析していた。
この分析を一般的には「プロファイリング」といい、プロファイリングとは、現場に残された状況をもとに、経験と統計的な犯罪データ、心理学の両面から犯人像を推理し、人種・年齢・生活態度などを特定していくことをさす。

興味深いのは、テレビで専門家たちは、警察発表をもとに犯人像についていろいろと発言していたが、かなりそれは違った議論であったという点だ。
警察は当時、
・犯人が履いていた靴は東南アジア製で、靴ひもがあるタイプ
・吉原健二元厚生次官の妻靖子さんを刺した犯人は右利き
・山口剛彦元厚生次官夫妻を刺した犯人は最初に妻を襲撃した
などと発表していたのだ。

つまり、警察発表とは異なる点が多いのだ。
小泉容疑者が真の犯人だとしたら、小泉容疑者がマスコミに送ったメールの文章のように「警察の捜査能力」には確かに疑問符が付いてしまう。
小泉容疑者が自ら警察に出頭しなかったら、捜査はどのような方向に向かい、容疑者逮捕までに相当の労力と時間を費やしたのではないだろうか。

小泉容疑者が逮捕されてから、以前または現在の近隣住民の小泉容疑者に対する人物像が報道されているが、性格的には粗暴で、怒りっぽく、愛想がなかったようで評判が悪い。
そういった評判から想像すると、小泉容疑者がマスコミに送ったとされるメールで「今回の決起（元厚生次官らの襲撃事件）は年金テロではない！」「今回の決起は３４年前、保健所に家族を殺された仇討ちである！」「やつらは今も毎年、何の罪の無い５０万頭ものペットを殺し続けている。無駄な殺生はするな！！！」など八つ当たり的な支離滅裂の襲撃動機もなんとなく想像がつく。

しかし、素人目には、
・無職で約10年も月額6万2千円の家賃を滞納していない
・襲撃のターゲットとされた官僚が年金局長・次官経験者であったのは偶然か
という点は、生活支援するスポンサーなど背後関係は本当にないのか？、動機は本当に動物愛護の観点からなのか？という点が腑に落ちないよなぁ、と思うのである。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月24日 14時9分

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アンケート結果を分析するする時に注意する点がある。
ひとつは、「事実」なのか「感覚」なのか、もうひとつは「組織の方針に沿った製品やサービスを提供していたのか否か」である。

まず、前者の「事実か感覚か」についてであるが、例えば、飲食店のアンケート結果で、
「飲み物がまずかった」
という回答があった場合、これは「感覚」である。
つまり、この場合はもう少し具体的に「飲み物が適温でなかった」「炭酸の気が抜けていた」「ジュースが水っぽかった」など「まずいと感じた事実」を調べなければ「まずかった」と感じた人を「うまい」に変えることはできない。

よく、アンケートの場合、回答者の手間ヒマを省くために、例えば、
「飲み物について：よい・ふつう・悪い　該当するものに○印を記入ください」
というような形式があるが、この場合、調査する側はこのアンケート結果をどうしたいのだろう？と思う。
ここから導き出される結果は、せいぜい、「感覚として、飲み物についてよい印象を持った人や可もなく不可もなくの人、あるいは悪い印象を持った人の割合がわかるだけ」である。
その割合がわかったところで、効果的な改善策を立てるには情報として不足しているから「何をしたいの？」と思ってしまうのだ。

したがって、アンケート結果を取りまとめ、分析する時は「事実か感覚的な回答」を整理する必要がある。
もちろん、その前にアンケートの回答が具体的になるよう質問方法などアンケートの書式を工夫する必要がある。

次に「組織の方針に沿った製品やサービスを提供していたのか否か」の件であるが、これも案外見落として評価しがちだ。
例えば、組織の方針として「言葉遣いや態度など躾に厳しい熱血指導、スパルタ」を売りにした学習塾があるとする。
ここで生徒にアンケートを取ったら「A先生の授業は、よいが10%、ふつうが20％、悪いが70%」だったとする。
その結果を、学習塾の管理者が見てA先生に「生徒からのアンケート結果が悪いので気を付けるように！」と注意した場合、この管理者の評価と注意は妥当なのか否か？

結果からいえば、
「管理者の評価は結果としては妥当かもしれないが、評価プロセスは問題がある。したがって、単に注意をしたことは何の意味もない」
である。

まず、この場合、「よい理由」も「わるい理由」も分析されていないので、A先生に対して学習塾の管理者は正当な評価はできないのである。
仮に、悪い理由について「事実」を調べると「厳しい」「口うるさい」「細かい」などだったとした場合、次に管理者は分析・評価するために何をすべきか？
それは、「A先生が組織の方針に沿った指導をしていたのか否か」である。
生徒の評価である「厳しい」「口うるさい」「細かい」は生徒にとっての感覚であり、「組織が目指した教育方針通りの指導をA先生が実施した結果」であれば、A先生には、基本的に落ち度はないと考えていい。

アンケート結果の表面的な集計から「顧客の評価結果優位」になり過ぎるとロクなことはない。
例えば、NHKは公共放送であるから、個人的には視聴率や視聴者の声にすべてこだわらなくていいと思っている。
しかし、表面的に「視聴率が振るわない」「もっと娯楽番組を増やしてほしい」という結果から、「視聴率が高くなる傾向の番組や娯楽番組を増やす」としたら「NHKの目的や存在意義から少し離れていく」と思う。
政治でいえば、誤った「顧客（国民）満足」は「衆愚政治」になってしまうのと一緒である。

以上のように、アンケート結果の分析・評価には注意すべき点がある。
「顧客重視」「顧客満足」は優先されるべき事項ではあるが、「自らの組織の目的や存在意義」を大きく歪めた方向に向かった対策になっていないか、アンケート結果を分析・評価する時は注意が必要なのである。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月23日 9時56分

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「事業戦略を計画する」際の参考にアンケートを利用することが多い。
「アンケートを実施する」時は、アンケート結果に興味が注がれてしまうのが普通ではあるが、「アンケート項目」に注意する必要がある。

例えば、ある飲食店で利用者から以下のようなアンケート結果が集まったとする。
「回答内容」
1.丼物がおいしい
2.従業員の愛想が悪い
3.店内の飾りつけが綺麗
4.飲み物がおいしくない
5.料理が出てくるのが遅い
6.メニューが少ない
7.店長の雰囲気がいい
8.トイレが綺麗
9.他に比べ値段が安い
10.テーブルが狭い

上記回答から気づくことはないだろうか？
・・・
そう、「自社（飲食店）」情報ばかりで、「競合他社」情報と「市場」情報がほとんどないのだ。
おそらく、アンケート用紙が「当店を利用して良かった点や悪かった点をお書き下さい」というような書式だったのだろう。

もちろん、アンケートの目的が「顧客（利用者）満足」や「自社の強みや弱み」を計るためだけに実施しているのなら、まだいいが、「事業戦略を計画する」ために実施するのであれば、質問項目に「競合他社や市場の情報」を計る項目を含める必要がある。
たとえば「当店以外に利用する飲食店名を挙げてください」「またその飲食店を利用する理由を教えてください」とか「外食する機会は月にどのぐらいの回数ですか」「当店への来店頻度は年に何回ですか」などである。

事業戦略を計画する際に必要な要素は、一般的に3C「自社、競合他社、市場」と言われている。
アンケートを「3Cを知るひとつの情報」とするならば、アンケート項目を計画する際にそれらの情報が適切に入手できるフォーマット（書式）を企画することはとても重要なので注意する必要があるのである。

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月22日 14時35分

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2008年11月16日付のダイアモンドオンラインで「質問は部下へのメッセージ」というコラムが紹介されていた。
このコラムでは、ずばり、
「上司がほんの少し意識を変えるだけで、部下の表情は変わり、職場が明るくなる」
と言っている。

あなたの職場のメンバーは、明るく楽しい雰囲気で仕事をしていますか。それとも笑顔の見られない重苦しいムードが漂っているでしょうか。もし、そうだとしたら、ほんの少し上司が意識を変えるだけで、部下の表情は変わり、職場はずいぶん明るくなります。

そこでの事例を紹介すると、
「以前の状況」
・ある金融関係の会社にベテラン渉外担当のBさんがいる
・支店長は年下である
・月例のミーティングでは、支店長からは通常の営業報告のみを求められる
・支店長はBさんに発言を求めることもなく、むしろ煙たがっている
・Bさんはこの支店長に期待されていない、そして支店内でも存在感が薄いと感じている
という現状があった。

「現在の状況」
・しばらくして、人事異動があり新支店長が赴任した
・この新支店長は、月例ミーティングでBさんに積極的に質問してきた
・その新支店長の質問は、Bさんの実績を評価し、そのやり方や支店の課題に対するBさんの考えを聞くものだった
・Bさんは支店内での存在感を感じ、充実感を久々に得た
・Bさんは久々に営業トップになった
・支店内の若手の成績も伸びてきて、職場が活性化した

この事例から気づくことは、
・新支店長はBさんに答えを求めていない
・Bさんの存在感、実力を認めていることを本人と周りに暗に伝えている
ということなのだ。

つまり、「ダイレクトに経験・実績のあるBさんから若手を指導するような方法」を取っていない。
ベテランのBさんが若手を直接指導すると、
「Bさんの経験をひけらかしているようで、聞く耳を若手が持たない可能性」
があるのであるが、
「Bさんの存在感を新支店長が作ることで、Bさんが新支店長の質問に対して話す内容を若手が自然に理解し、学べる工夫がされている」
のである。

質問ひとつで、業績も、雰囲気もガラッと変わる。
「たかが質問、されど質問」なのである。
（※　自分を変える“気づき”ロジカルシンキングのススメ　メルマガ９９号より）

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月21日 8時45分

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ロジカル・シンキング、つまり論理的な思考を身に付けるには、常にものごとに対して「なぜそうなの？」「だからどうなの？」と心の中で問いかける思考が重要です。

【なぜそうなの？と常に原因を考える】
例えば、有名な話ですが、コストダウンが得意なトヨタ自動車は「なぜ？を5回繰り返すこと」が社風になっています。つまり、問題や課題に対して「なぜを繰り返すことで問題や課題の本質をつかむ習慣化ができるのです。
問題や課題の本質、つまり原因の究明をする習慣がないと反省し、対策を取ろうとしても短絡的、かつ、感情的・感覚的な思考に陥り、場当たり的なものとなってしまいます。

具体的な事例で考えると、
サッカーの試合で「コーナーキックからセンタリングを上げられ、味方選手の足にあたってオウンゴール」というシーンがあったときに・・・。
ここで「何やってんだー！」とオウンゴールした個人を批判するのが、感情的思考。
論理的思考は冷静に状況を俯瞰して「なぜコーナーキックを与えてしまったのか」、「ディフェンスの際の位置取りは正しかったのか」、「チーム全員に弛緩した空気がなかったか」、「序盤の戦い方をきちんと確認したのか」、「ピッチの状態は頭に入っていたか」など、結果に対して考えられる様々な原因を挙げ、１つ１つを丹念に分析し根本的な原因を探っていくわけです。

【岡目八目】
ことわざで「岡目八目」というものがあります。
どういう意味かというと「人の碁をわきから見ていると、打っている人より八目も先まで手が読めるということから第三者は当事者よりも情勢が客観的によく判断できる」という意味です。

囲碁の世界では、
・構想を立てる
・定石が基本
・部分より全体像
・手筋が大切
ということがよくいわれるそうです。
つまり、「常に冷静で全体調和を念頭に置くことが重要」である。
要するに、全体を見渡すことで冷静に、かつ、客観的に先を読み、次の効果的な一手を打つことができるようになるわけです。

全体像が見えると、部分部分の弱点から重要度、優先度が高い弱点が見えてくるので、そこに注力することで、より成果がでます。
また、もっと効果的な方法はないだろうか？と常に考えているので、発想が豊かになっていきます。

【禁句10ヶ条】
人間は「今までの方法に流されやすい」性質があります。
それは、その方が「ものごとを深く考えなくて済み、気が楽」ですし、以前にそのやり方で成功していれば「成功体験を否定することは自分を否定すること」になるような気がするからです。
うまくいっている時は、それでも結果論としてはいいのですが、その思考や行動パターンでは「うまくいっていない時」は現状の方法に固執し、発想転換できず、どんどんドツボにはまっていくのでロクなことになりません。

業務改善の世界では「禁句10ヶ条」ということがよくいわれます。
つまり、
１）そんなことは以前やったことがある
２）いろいろやったが，今のやり方が一番いい
３）出来ることならすでにやっている
４）そんなことやってもムダだ
５）確かに案としては立派だが・・・
６）一般にはそうだが，我々には当てはまらない，なぜなら我々は特殊だから・・・
７）それは我々が一番知っている
８）これ以上は良くならない
９）うまくいっているのに何で変えるの？
10）それは業界の常識だから
です。
このような言葉はとかく、日常的に発してしまうし、考えたくなりますが、「口に出してしまう」と既成概念を取り外すことがしにくくなり「他の方法はないだろうか？」と発想を変えることの障害になるのです。

上記に挙げた「常に原因を考える」「岡目八目」「禁句10ヶ条」は、もともとそういった思考習慣が確立できている人は問題ありません。
しかし、通常は「意識的に心の中で反芻（はんすう）してものごとを考えるクセ」をつけなければ、「感覚的や短絡的、場当たり的な思考パターン」から「論理的な思考パターン」へと自分を変えていくことはできないでしょう。
（※　自分を変える“気づき”ロジカルシンキングのススメ　メルマガ９８号より）

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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月20日 9時46分

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以前、テレビのバラエティ番組を見ていたら俳優の石田純一さんが「女性にモテるには、とにかく相手にしゃべらせそれを 楽しそうに聞いてあげると満足する」ようなことを言っていた。
よく考えれば当然だ。
人は、特に女性は、自分のことをよく理解してくれて、その時欲しい的確な言葉を掛けてくれる人を信頼する。
つまり、「自分に期待される反応を如何に理解して、会話をすることができるか」が相手に満足してもらえる会話する要所なのだ。

確かその時に、石田さんは「へぇ〜」「そうなんだぁ〜」「それでそれで？？」というような相槌を打つことがポイント、というようなことを言っていた。
これは人とのコミュニケーション技法の定石に照らし合わせても理にかなっている。
コミュニケーションを円滑に行うためには、話の前半は「オープンクエスチョン」で、話の後半は「クローズドクエスチョン」を使って話を進めると、相手の本音や真意をはかることができ、相手が望む信頼の高い会話ができるのだ。

オープンクエスチョンとは、「答えが決まっておらず、相手に考えを自由に話してもらう質問技法」のことだ。
オープンクエスチョンを使うポイントは、
１）6W3H
２）会話の最初の段階では相手の話や返答には自分の意見を挟まずに、十分に聴いて、考えや真意を引き出すことを目的に質問する
である。

「6W3H」というのは、
What（なに）、Why（なぜ）、When(いつ）、Where（どこで）、Who（だれが）、Which（どちら）、 How（どんな方法）、How　much（金額）、How　many（数量）
を指す。
つまり、会話の中で、たとえば、「何が悪いのでしょうか？」「なぜダメなのでしょうか？」「いつ頃ならとお考えですか？」「どんな方法がいいですか？」「どのようにお考えですか？」などの問いかけをするのだ。

また、会話の最初の段階では相手の話や返答には自分の意見を挟まずに、十分に聴いて、考えや真意を引き出すことを目的に質問する、つまり「相手が会話しやすいように」、たとえば、「ハイ」「ふ〜ん」「なるほど〜」「それから〜」「それで〜」「おっしゃる通りです」「そうですね〜」などで相槌を打ちながら、相手の話をどんどん引き出すわけだ。
つまり、この段階では「相手の立場に立って傾聴している」という姿勢がポイントだ。

話を十分理解して聞くだけでも、相手とのコミュニケーションは高まるが、「求められる答えが欲しい」と期待されている時は、会話の後半は「クローズドクエスチョン」に切り替えるのがよい。
「クローズドクエスチョン」とは、「YES・NOで答えられる質問をして、本質を絞り込んでいく質問の手法」である。
つまり、
・必要な項目にまとを絞る　・具体的な質問をする
・一つひとつを確実に切り分け、切り捨てる
・2択を基本に質問する　
・最初は答えやすい質問からする
などである。
切り替えとしては、オープンクエスチョンで、ある程度、相手の真意にあたりがついた段階がいい。

ちなみに、私はマネジメントシステムの監査の仕事をする時は、上記の会話パターンを意識してインタビューしている。
マネジメントシステム監査は「組織の仕事の仕組みの中での強みや弱み、脅威や脆弱な部分を探り、相手にそれに気づきてもらうこと」がひとつやくわりである。
そのためには「信頼してもらうこと」「情報をたくさん引っ張り出すこと」「どうなりたいか、何を目指しているのか、などの真意をつかむこと」などが短時間の中で要求されてくる。

こういった会話の進め方は普段から意識してして使っていないとなかなか上達しない。
社会人であれば、雑談以外の、たとえば、部下の悩みを聞いたり、ビジネス上の会話をしたりするシーンが必ず日常的にある。
そういった会話をする時にオープンクエスチョンやクローズドクエスチョンを意識的に使ってみることを心がけるのがいいだろう。
石田さんの場合は「いろいろなタイプの女性と会話をする中で、こういったコミュニケーションスキルを（実践の中で自然成長的に）鍛えあげたんだろうな」と思う。
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作者:有賀正彦

更新日:2008年11月19日 7時27分

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